Люди - наш самый большой актив.
Быть эффективным лидером очень сложно. Требуется видение, чтобы увидеть будущее, преданность делу, чтобы что -то произошло, чувствительность к людям, которые временами являются причудливыми, и личной уверенности без высокомерия.
Будущие лидеры будут меньше озабочены тем, что они доставят, и больше заботятся о том, чтобы предоставить то, что они сказали, они будут.
Конечно, изменения требуют перемен. До тех пор, пока не появится ощущаемая потребность в изменениях, это только событие, а не шаблон.
Легче говорить о том, чтобы делать что -то, чем делать их. Многие из нас хотят больше заниматься спортом, есть более здоровые, быть добрее к нашим близким и т. Д., Но если у нас нет конкретных этапов о том, как это сделать, наши намерения не соответствуют нашим действиям. Вехи HR, которые мы выкладываем, предлагают конкретные шаги в течение более длительного пути к трансформации HR.
Когда лидеры ведут себя последовательно с ожиданиями клиентов, они делают вещи внутри своей организации, которые обеспечивают ценность вне.
Когда я думаю об организациях, я думаю о возможностях, которые организация имеет больше, чем ее морфология или структура. Способность организации иметь общую цель и способность сотрудников быть продуктивными для сотрудников является критически важными возможностями для большинства организаций сегодня.
Мы не видим своими глазами в одиночестве.
Люди изменятся, когда увидят, что изменение поможет им достичь своих целей. Если Chro увидит, что трансформация HR, которую желают другие, поможет Chro достичь его или ее целей, то будет больше поддержки. В отсутствие этой рассуждения Chro может пройти через движения, но преобразование не будет искренним или длительным.
Люди с большей вероятностью поддерживают изменения, когда у них есть информация по ней и когда они участвуют в нем. Таким образом, получение информации CHRO о трансформации и вовлечении CHRO в усилия по трансформации имеет решающее значение для успеха.
Между академическими исследованиями и бизнес -применением растет растущий разрыв. Иногда стимулы для успеха в академическом мире не соответствуют тому, что нужно для управления компанией.
Иногда трансформации HR были определениями. Тот факт, что кто-то делает систему E-HR или вкладывает новую систему талантов или изменения, функция HR не означает, что произошло преобразование HR. Мы определили четыре фазы трансформации HR. Отсутствие любого из четырех этапов было бы неполным усилием.
Лидеры, рожденные против сделанного, - это немного отдельная проблема. Исследование по этому вопросу довольно убедительное: 50/50. У нас есть врожденные предрасположенности, которые влияют на то, кто мы есть и что мы делаем (природа), но мы можем учиться, развиваться и расти (воспитание).
Практически в любых изменениях происходит 20 - 60 - 20. 20% вносят изменения, и мы должны оставаться в стороне от их пути. 20% никогда не попадут туда (большой процент по -прежнему пойдет в банки, чтобы увидеть кассиров против банкоматов). 60% находятся в середине. Я думаю, что вы всегда найдете некоторые компании, где глава HR не является членом команды старшего руководства (нижние 20% и некоторые компании, где она или он всегда были (топ -20%).
Мне нравится соавтор книг, чтобы учиться у тех, с кем я пишу.
Мне нравятся идеи, рамки и цифры.
Я вижу ведущие бизнес -школы, работающие над тем, чтобы преодолеть этот пробел [между академическими исследованиями и бизнес -применением], уважая образование руководителя, имея более зрелых учащихся, которые активно опираются с преподавателей, что они знают, и составляя преподаватели, которые готовы покинуть свою слоновую кость Башни для мутного мира деловой реальности. К сожалению, в других случаях профессора бизнеса имеют мало или не интересно или не разобрались в вопросах бизнеса.
