В своем собственном исследовании, преподавании и консалтинговом опыте я должен объединить уроки с поля относительно индуктивной и открытой модой с теоретическими структурами и концептуальными аргументами. Навыки для борьбы с теорией и концептуализацией являются прямым результатом моего формального образования - чтение, обучение и беседы с другими аспирантами.
Существует сложный переход в управлении от того, чтобы быть знающим экспертом и решающим решением, к становлению архитектором процесса. Важность хорошего процесса в организациях недооценена, и людям редко зачисляются за то, что он внедрил хорошие процессы. Поэтому имеет смысл, что руководители уровня C не хотят делегировать экспертизу и задачи решения проблем, которые помогают им «сиять» и привлекать широкое признание.
Я вспоминаю разговор с генеральным директором крупного электрического оборудования MNC, в котором он начал с того, что попросил меня угадать, сколько инновационных центров у его фирмы было во всем мире. Мое предположение было далеко не в 160 году, который оказался ответом. Неудивительно, что этот генеральный директор признал, что способность его фирмы к инновациям была затруднена огромным размером их следа, который приносит несколько преимуществ, поскольку он был неэффективным, между ними было дублирование между участками и конкуренцией. В этом и большинстве других случаев затраты на расширенную площадь перевешивают преимущества.
Внедрение любых серьезных изменений в том, как работают компании, требует времени и определения, и переход к глобально интегрированным инновациям не является исключением - она призывает к созданию новых возможностей, изменения в структуре инновационной организации, новых систем, процессов и мышления. Охват и масштаб этой задачи не должны помешать руководителям начинать путь изменения, поскольку системный характер инновационных действий означает, что каждый элемент изменений, который привели, будет иметь значение.
Одна из основных проблем для современных крупномасштабных организаций - жизненно важно найти способы мобилизации коллективного умения людей в этих организациях. Думать, что наоборот, наивно - даже если изображение «лидера великого человека» существует, реальность этого не делает.
Данные показывают, что по разным причинам, включая деятельность Manda, наследие и рост на развивающиеся рынки, размер инновационных следов большинства фирм увеличивается. Очевидно, что чем больше сеть, тем больше управление, координация и затраты на управление.
Компании, как правило, не признают, что то, как глобальные проекты должны быть организованы и запускать, принципиально отличается от того, как управляются совместные проекты. Все отличается от глобальных проектов от необходимости организационной стабильности, общего стратегического контекста, стимулирующего проект, создание компетентности в рассеянной работе, больше внимания на планирование проекта на необходимость доверия между сайтами. Тем не менее, большинство фирм просто передают свою передовую практику на глобальную арену. Это неизбежно приведет к проблемам, задержкам и перерасходу средств.
Правильное получение глобальных инновационных проектов действительно важно, поскольку они создают конкурентное преимущество двумя способами. Когда знания для инноваций поступают с разных сайтов по всему миру, конкурентам гораздо сложнее копировать эти инновации - им придется получить доступ к одним и тем же знаниям из тех же мест. Во -вторых, затраты и время на рынке могут быть значительно сокращены, что приводит к преимуществу первого двигателя за счет параллельного развития в глобальных проектах.
