К кому действительно ответственность? Их клиенты? Акционеры? Сотрудники? Мы бы утверждали, что это ни одно из вышеперечисленных. По сути, предприятия несут ответственность за их базу ресурсов. Без здоровой среды нет акционеров, нет сотрудников, нет клиентов и нет бизнеса.
... Нам всегда было трудно вести изученную жизнь в качестве корпорации. Я всегда чувствовал, что компания несет ответственность за то, чтобы не ждать, пока правительство скажет ему, что делать, или ждать, пока потребитель скажет ему, что делать, но как только оно обнаружит, что он делает что -то не так, остановись делая это.
Я взял дюжину наших лучших менеджеров в Аргентину, в ветряные горы настоящей Патагонии, для прогулки. В ходе роуминга вокруг этих диких земель мы спросили себя, почему мы занимались бизнесом и в каком бизнесе мы хотели, чтобы Патагония была. Компания на миллиард долларов? Хорошо, но не если это означало, что мы должны были производить продукты, которыми мы не могли гордиться. И мы обсудили, что мы могли бы сделать, чтобы помочь остановить экологический вред, который мы причинили как компания. Мы говорили о ценностях, которые у нас были общины, и общей культуре, которая привела всех в Patagonia, Inc., а не другую компанию.
... то же самое с бизнесом. Если вы сосредоточитесь на цели, а не на процессе, вы неизбежно пойдете на компромисс. Бизнесмены, которые сосредоточены на прибыли, попадают в дыру. Для меня прибыль - это то, что происходит, когда вы делаете все остальное правильно.
... Там нет такой вещи, как устойчивость. Есть только уровни этого. Это процесс, а не реальная цель. Все, что вы можете сделать, это работать над этим. Там нет такой вещи, как какая -либо устойчивая экономика. Единственное, что я знаю, что даже близко к устойчивой экономической деятельности, это органическое сельское хозяйство в очень мелком масштабе или охоте и собирании в очень мелком масштабе. И производство, вы получите гораздо больше отходов, чем у вас готовится к готовому продукту. Это совершенно неустойчиво. Это просто так, как есть.
Но я действительно пытаюсь управлять этой компанией, как будто она будет здесь через сто лет. Вот что важно.
Мы растут, позволяя клиенту сказать нам. Поэтому, когда клиент говорит нам, что они разочарованы, что он только что получил свой каталог, и мы уже вышли из продукта, который они хотели, тогда это говорит мне, что мы не делаем достаточно. Мы позволяем клиенту сказать нам вместо того, чтобы создавать искусственный спрос на наши продукты. Каждый раз, когда вы делаете продукты, которые не нужны людям, вы во власти экономики, вы во власти того, что происходит. Поэтому мы старались избежать этой ситуации.
Таким образом, все эти компании, которые стремятся к большому росту, если он продолжается в течение какого-то времени, переживают свои ресурсы, переживают своих клиентов и станут животом. И именно поэтому у этих огромных компаний все время есть огромные увольнения.
Что они не понимают, так это то, что я не в бизнесе, чтобы делать одежду. Я не в бизнесе, чтобы заработать больше денег для себя, ради Христа. По этой причине существует Патагония - чтобы ввести в действие рекомендации, о которых я прочитал в книгах, чтобы избежать экологического краха. По этой причине я в бизнесе - попытаться очистить наш собственный акт и попытаться влиять на другие компании, чтобы поступить правильно, и попытаться повлиять на наших клиентов, чтобы поступить правильно. Так что мы не собираемся меняться.
Мы объединились с некоторыми японскими компаниями, в основном, к 2010 году, сделайте всю нашу одежду из переработанных и переработанных волокон. И мы собираемся принять право собственности на наши продукты от рождения до рождения. Так что, если вы покупаете куртку у нас, или рубашку, или пару штанов, когда вы закончите с ней, вы можете вернуть ее нам, и мы сделаем из этого больше рубашек и штанов.
Да, я всегда говорю, что ведущая исследованная жизнь - это боль в заднице. Это добавляет элемент сложности к бизнесу, о котором большинство бизнесменов не хотят слышать. Они просто хотят позвонить производителю ткани и сказать: «Эй, дай нам 10 000 ярдов рубашки».
Я живу на данный момент. Я в основном человек буддийского типа. Я только сейчас здесь, и я не думаю о том, что произойдет через сто лет. Я стараюсь сосредоточиться на том, что происходит сейчас. Но я действительно пытаюсь управлять этой компанией, как будто она будет здесь через сто лет. Вот что важно.
В то время как наши менеджеры обсуждали, какие шаги предпринять для решения кризиса продаж и потока денежных средств, я начал провести недельные семинары по сотрудникам в том, что мы называли философией. Мы бы посадили автобусную загрузку в такие места, как Yosemite или Marin Headlands над Сан -Франциско, разбили лагерь и собирались под деревьями, чтобы поговорить. Цель состояла в том, чтобы научить каждого сотрудника в компании нашем бизнес -и экологической этике и ценностях.
Рост вообще не является центральным, потому что я пытаюсь управлять этой компанией, как будто она будет здесь через сто лет. И если вы возьмете туда, где мы находимся сегодня, и добавите рост на 15%, например, общественные компании должны были, чтобы их акции оставались в стоимости, я бы за 40 лет был бы много триллионной компанией. Что невозможно, конечно.
